Kan hierarkier gøres dynamiske?
Kampen om den rigtige organisationsreligion, det bedste salg eller?
Det bølger hele tiden frem og tilbage for at finde top of the pop og den endegyldige ledelses- og organiseringssandhed. En organisationstilgang, som løser alt en gang for alle.
Billedet ovenfor illustrerer den mest forkætrede og samtidigt mest uundværlige organisationsform. Én, vi hvor gerne vi end ville, ikke kan komme uden om: Den hierarkiske. Og hvorfor ikke: Fordi der i en hvilket som helst organisation altid skal kunne gives et ansvar til og tages et ansvar for en opgaves løsning – en skal kunne stilles til ansvar.
Det billede, de fleste af os får på nethinden, er et system, hvor beslutningerne slæber sig – støvet og forkølet - hele vejen op og hele vejen ned igen, mens det passerer 4 ledelseslag. Notatet til beslutningsgrundlaget skal korrigeres. Det sker. Sagen slæber sig hele vejen op igen og tilbage. I heldigste fald til eksekvering. Karikeret? Måske. Men borgere oplever det sådan i dag i sager, der blot stikker lidt af fra en standardbehandling.
Selv om det er forsøgt, ligger det nok ikke lige for at afskaffe den hierarkiske set-up, når vi ser bort fra små virksomheder på 5 ligestillede partnere med hvert sit arbejdsfelt. Selv om der også her hurtigt vil tegne sig en naturlig leder og et hierarki. Pionerånd og -fase bliver overstået
Så: What to do?
I illustrationen her på siden er hierarkiet befolket af mennesker. Kulturen inden i er skabt af den grundlæggende opgave (i.e. myndighedsgrundlag, forretningsområde, serviceområde, virksomhedsgrundlag) organisationen skal løse og af opbyggede traditioner (adfærdsmønstre) boende i mennesker og vægge.
Det interessante er, om hierarkier kan gøres dynamiske? Kan andre organiseringsformer bringes i anvendelse indenfor en hierarkisk ansvarsopbygning?
En samarbejdspartner Kenneth Albæk sagde det (frit citeret) på en anden måde, da teamopbygning blev set som en generel løsning: ”Det er ikke alle opgaver, der kræver eller overhovedet egner sig til et team. Noget skal bare gøres umiddelbart.
Andet kan en arbejdsgruppe lave et oplæg til beslutning om. Det er opgaven og kravene til løsningen, der afgør organiseringen. ”
Det interessante for en ledelse er derfor at kunne følge en opgaveløsning, der er ”ude af kontrol” – ”væk fra skrivebordet”, ”ude af øje” eller hvordan det nu kan udtrykkes.
Man kunne se på faser i en opgaveløsning, hvor temaet er, at en opgave går ud og ind af hierarkiet. Det kunne være en større eller mindre udviklingsopgave som eksempel.
1. Opgaven stilles af ledelsen. Prioriteringen i organisationen defineres.
2. Holdet til løsning af opgaven sættes uafhængigt af repræsentative hensyn – alene på kompetencer. Lederen af opgaven autoriseres – og det sker af ledelsen overfor holdet, hvor forventningsafstemningen også sker.
3. Det fastlægges, hvordan og hvornår der afrapporteres på:
Den faglige kvalitet
Fremdriften – risikovurderinger.
Organiseringen
Ressource allokeringen.
Rød, gul, grøn alert på de enkelte parametre.
Kommunikation og tilbageløb.
Det skal der dvæles ved, og en ledelse må altid forholde sig konkret til det. Det er akilleshælen i organisationer med opgaver, hvor den øverste lede/ledelsen ikke i hverdagen eller pr. automatik kan følge en opgaves fremdrift. Lederen/ledelsen bliver afhængig af andres information og kommunikation. Når kommunikationen sker fra nederste ledelseslag op igennem måske 3-4 lag, sker der uvægerligt en filtrering af indholdet, selv hvis man ikke tillagde nogen i organisationen obskure hensigter om informationsforvrængning/forskønnelse, er risikoen for en uholdbart beslutningsgrundlag helt åbenbar og overhængende. For at illustrere problemet, uden at der i øvrigt går feriekoloni i det, har alle vel prøvet i en eller andet variant at sende et budskab gennem 10-12 andre hviskende fra øre til øre, hvor budskabet hos den sidste deltager slet ikke kunne genkendes.
Det er jo afgørende, at informationen er troværdig, således den kan være egnet til justering, omprioritering, lukning mv. af en opgave. En vej at gå er at ”kortslutte” hierarkiet således at den ansvarlige leder/ledelse direkte drøfter opgaveløsningen med holdet, der er sat. Det vil f.eks. sige at bestyrelsesformanden og lederen som en hel naturlig arbejdsform drøfter fremdrift og kvalitet med de kompetente holddeltagere.
Cost - Benefit
I det hele taget er det værd at overveje både de direkte og de indirekte omkostninger og produktivitetstab ved at omorganiserer i stor stil sat overfor gevinsterne. Det er svært at få en organisation fra 85 – 90 % performance og uhyggeligt nemt at banke en organisation tilbage til 55%. Det tager så typisk og i heldigste fald mellem 2 – 3 år at komme omgangshøjde.
Derfor er det profitabelt at dvæle ved perspektivet: at have en ”god nok” organisering, som løbende justeres og ændres, så den ikke fryser fast eller overlever sig selv. Men allervigtigst er det helt konkret at beskrive de bagsider, der er ved en bestemt organisering og hvilke dilemmaer, den indeholder med det formål at håndtere og kompensere for dem i den hverdag, hvor de viser sig.
Og organiseringer bliver aldrig bedre end de mennesker, der befolker dem.